并购重组下的人力资源整合

企业并购后人力资源的整合

吴萍09金融（1）班

案例1。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才，无法派员工填补此成长的缺口，再加上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。

案例2：有着“并购发动机”之称的思科公司在1998年收购cerent公司时，在正式并购开始之前公司就专门组织一个swat小组来研究同化工作的每一个细节，尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内，每个cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说：“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”在企业并购之后，如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。