企业中高层十大死穴

并购重组三大死穴

2010年09月07日13：30国企【大中小】

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共有评论0条影响企业并购重组成功与否的关键制约因素有三点，即战略体系不清晰，资本运作能力差，不重视也不会做文化整合

文／王吉鹏

很多企业并购重组的初衷都非常好，市场也很看好，但成效非常差，为什么。这就需要从内在机理上研究并购重组。探究并购重组的内在机理，首先要明确并购重组的性质和目的。要弄明白并购重组究竟是物理性质的重组还是化学性质的重组。

物理性质的重组不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加。重组后企业没有任何实质的改变，其结果就是“集而不团”，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。化学性质的重组则不然。它通过企业内部资源的优势互补和协同效应，最终发挥1+1>2的最优功效。重组后企业将实现资源共享，风险控制能力增强，管理能力提升，企业经济效益倍增。

近年来的现实经济实践表明，中国企业并购重组的动机与效果之间仍存在相当大的差距。不管是煤炭还是钢铁、房地产行业，都存在并购后规模扩大、效益增加的企业，同时也存在并购后地位下降、经济效益不明显的企业。中国企业的并购重组成功案例总是少而又少。出现这样的状况，原因很复杂。归纳得知，影响企业并购重组成功与否的关键制约因素有三点。这三点也恰巧是中国企业并购重组以及重组之后发展的三个死穴，即战略体系不清晰，资本运作能力差，不重视也不会做文化整合。

战略布局短视，战略体系不清晰

企业战略体系包括战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。企业并购重组，要有一个清晰的战略体系，即要根据战略指导思想和方针目标，制定详细的战略规划和战略措施，进行长远的战略布局。

中国很多企业的并购重组还仅限于简单的投资行为，没有战略布局，没有在整体的战略规划下实现企业在核心竞争力、价值链和产业周期三个方面的协同。

核心竞争力协同

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效并能带来超额利润的独特能力。企业可以凭借自己的核心竞争力优势，进行产业平移，从而实现核心竞争力协同。雅昌就是一个成功的案例。

雅昌原来是一家印刷厂，1993年成立时，业务定位聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。经过十多年的发展，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域，积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据。这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，并建成了艺术品图片数据库，目前已有艺术品图片1000多万张。2000年，雅昌在中国艺术品数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的艺术品门户网站。如果是其他人做，起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。在雅昌艺术网的基础上，2005年，雅昌又开始做艺术品拍卖行情的发布，推出了“雅昌艺术市场指数（ami）”。ami就像股票指数一样，成了艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。此外，雅昌还基于网络平台提供各种增值服务。比如，为艺术家建个人数字档案馆、与艺术大师结成合作伙伴为其策划各种展览活动、高端艺术品复制、艺术品收藏等。

化学性质的重组表现为通过企业内部资源的优势互补和协同效应，最终发挥1+1>2的最优功效。重组后企业将实现资源共享，风险控制能力增强，管理能力提升，企业经济效益倍增。