加强促进英台采油厂党建工作与管理提升

英台采油厂的人力资源管理

一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬

英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严重的“不患寡而患不均”的思想，“大锅饭”的意识在员工中普遍存在。在某种意义上，奖金在很多员工的心目中已经成了固定工资的一个组成部分。英台采油厂03年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产经营管理指标、成本费用控制、日常管理四个方面，其中我们把原油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶考核，同时强化生产管理，建立一套科学指标评价体系，注重对生产管理的考核。

1、实行原油生产任务一票否决制，即完成产量得奖，完不成产量不得奖。英台采油厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资也不发放，只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。今年上半年，我厂由于月度产量没完成不得奖单位达16次之多，基层单位人均最低得奖6924元，最高达8695元，在全厂上下形成重视原油生产任务、重视生产管理工作的良好氛围。

2、实施全员量化考核，突出多劳多得

考核合理的基础是统一标准、并在此基础上实施量化。我们的做法是首先按油水井类别，其中油井又细分为计关井、间抽井、电泵井，抽油井又分十

二、

十、八型，水井分混注和分注，计量间分水间和油间分别折算成标准井，计算出全厂总的标准折算总分数；基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，这样就产生了全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数就计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，从而实现了采油队以工作量多少来衡量薪酬的多少。

在未实行量化薪酬考核以前，各队在管理中最常见的问题多要人，人多好干活的思想普遍存在，实施以后，在英台采油厂出现了基层队不愿要人和主动退人的现象，原因在于效益工资总额量化后，人多了反而影响基层单位人均收入。在这种激励制度下，英台采油厂虽然总体缺员达152人，不但没有影响工作质量，相反今年我们在基础管理工作迈上一个大台阶。

3、体现科技在生产经营过程中的主导地位。

科技是第一生产力，充分发挥知识在生产中的巨大潜力。英台采油厂千方百计提高科技人员的待遇，调动广大科技人员的积极性，同时科技人员的奖金系数又与产量严格挂钩，把业绩的优劣与科技人员所得紧紧联系起来。今年我厂规定老井产量达到年96万吨运行水平线时，两所人均系数125分；当老井产量达到年98万吨运行水平线时，人均130分；当老井产量达到年100万吨运行水平线时，人均系数140分；当老井产量达到年100万吨运行水平线基础以上时，每增加0.5万吨，人均增加基础分数10分。到今年8月份两所人均达9200元，所领导达18000元，比全厂平均高出近2000元。

4、精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位