某大型煤炭企业集团内部市场化存在十大问题

内部市场化机制最终目标是如何降低组织内部的费用以达到总成本最低，在无法获取外部利润空间的基础上最后通过明确成本责任、降低费用，以创新管理、节约挖潜获得最大内部利润空间。但通过调查发现以下问题十分突出：

（一）对内部市场化管理认识错位。内部市场化自1992年在国有企业推广，是基于思想政治工作失灵、各级管理主体责任不清、算账意识不强、铺张浪费严重的基础上推行的。目的就是树立一种管理理念——人人当家作主、人人算账、人人都是经营者，在各自所管理、控制的工序、岗位上以最小的价值投入获取最大的效益。通过全员联动管理提高组织工作效率，再通过模拟市场营销运作提高组织的经济效益。但成本控制这条主线永远不应偏离，倒推成本这种成本管理创新机制不能偏离。可是我们在推行市场化管理，过于注重形式，过于铺张、过于舆论宣传，真正的推行效果不明显。一些单位利润指标（包括减亏指标）虽然完成的很好，但不是通过内部挖潜、降低消耗、控制目标成本实现的，是通过产品增量、市场价格高涨实现的。

（二）内部市场化管理体制不顺。推行市场内部化管理要有体制保证。作为一个单位的一把手要有推行市场化管理的决心，做到开弓没有回头箭，思路要清晰，要成立专门机构、配备专业人才，确定推行目标，明确推行责任主体，构建内部市场主体，明细市场主体、客体关系。检查发现，一些单位一把手推行市场化的决心很大，但就是不健全市场化管理机构，不配备市场化管理人员，以临时机构或临时人员应付检查，搞“书面市场化”的文本材料应对检查人员。如有的单位将市场化管理机构挂靠在人劳科，并且只有一个科长，没有专人负责市场化。俗话说“手不能自握，权不能自衡”，人劳科既是一个单位的一级市场结算主体，真正出现市场主体纠纷，怎能以一个公正仲裁者进行裁决。