复星集团内控和内审体系考察汇报

关于赴省高速集团和江铜集团考察学习

有关情况的汇报

集团党委会：

2017年5月11日和5月18日，集团公司党委书记、董事长熊燕斌同志带队分别赴省高速集团和江铜集团考察学习，与两家省属企业主要负责同志就集团化管控、经营管理、目标考核、预算管理（资金集中管理）及投资管控等方面进行深入交流。现将有关情况汇报如下：

一、考察学习目的

此次集团公司专程赴两家省属企业考察学习的主要目的是学习借鉴兄弟单位在企业管理方面好的做法和经验及取得的成效，改进和提升集团公司管理水平，更好地实现集团公司2017年工作会议提出的“对标、达标、立标”工作目标。

二、考察学习有关情况

两家省属企业高度重视，精心准备，给予了大力支持和帮助，在座谈交流过程中详细介绍了有关方面的做法和经验。

—1—

（一）集团化管控方面

1、省高速集团的主要做法。集团总部作为“战略决策中心、投融资中心、财务管理中心和运营管理中心”，在管理模式上以产权（股权）为纽带实施分级授权管理制，主要管理模式分为三种：一是直管模式。全资子公司及直属分支机构的人事、财务、投资、经营等重大事项，以行文或专项汇报形式提交集团领导和相关职能部门审批，然后集团研究下发批复文件。二是“三会”管理模式。控股子公司及集团为最终实际控制人的参股子公司，企业重大事项的决策、实施、监督，通过“股东会、董事会、监事会”（简称“三会”）予以明确。集团制定了《子公司“三会”管理办法》，确定“三会”管理的主控部门，进一步明确“三会”职能范围（即决策事项），对“三会”管理业务工作流程进行优化再造，以确保集团对子公司重大事项足够的知情权和参与决策权。三是股权管理模式。集团制定了《国有产权代表管理办法（试行）》，对产权代表委派范围、职责与义务、重大事项报告、任免与监管及考核述职、参股公司人员管理等方面作出了详细规定，要求委派高管根据办法规定，通过重大事项报送和集团子公司“三会”管理流程，认真履行维护集团出资人权益职责。

2、江铜集团的主要做法。目前实行的管控模式以运营—2—管控为主，以股份公司的管理结构为主，集团事务委托股份公司管理。随着近年来集团的快速发展，业务板块的丰富，其体制机制以及管控方面存在的问题也日趋显现，突出体现在集团对各种类型的所属单位管控模式比较单

一、没有建立起科学的管控权责体系、风险控制在管控体系中的作用有待进一步加强、绩效考核的激励与约束作用发挥不够充分等方面。基于以上主要管控问题，江铜开始了新一轮的管控改革。通过不断深化改革，改进管控方式，进一步优化总部管理职能，处理好集权与分权、理清管控边界、合理划分职能界限，促进集团新的战略目标的实现。主要改进和优化点包括：一是在集团管控方面。对公司运营管控模式进行调整，建立战略运营型管控为主、战略型管控为辅的混合型管控模式。二是在组织结构调整优化方面。公司组织结构优化的方向是针对管控模式的调整，重点理顺投资、风控等专业职能，适当优化总部组织架构。三是在权责管理体系调整优化方面。围绕管控模式调整和总部架构的优化，建立《权责手册》，使各项工作有一个清晰的权责边界，严格按照《权责手册》进行履职。通过对集团管控模式和总部机构的改进，建立起基于战略与公司治理需求的母子管控体制，设置差异化的管控模式，优化调整总部定位及组织架构、部门设置，明确总部与二级单位在公司管控体系中的权责体系，并以权责手册进

—3—行固化，实现公司更快更好地发展，打造公司的战略执行力、法人治理力、集团管控力、稳健运行力、持续发展力。

（二）经营考核方面