浅谈监狱体制改革中的人力资源整合

企业并购中的人力资源整合

案例a集团公司于2002年5月正式成立。在政府的主导下，由b公司、c公司和d公司合并整合而成，而b公司过去下属于a集团。通过整合，a集团公司主营电信营运，总资产2000多亿元，职工人数12万人，每年净利润2亿元左右。b、c、d三家公司合并前的股权结构分别为：b公司是纯国有股；c公司既有国有股，又有外资股，外资股比例高达12.5%；d公司既有国有股，又有民营资本。三家公司的股权结构不仅多种多样，而且人力资源管理制度也存在着很大的不同。如，b公司基本上采取的是传统的人力资源管理制度，在管理理念上，在具体的人力资源管理制度上，与c、d两家公司有很大的差别。c、d两家公司非常注重长期激励，有着各种各样的激励措施，而b公司则没有这样的做法。

a集团在并购前没来得及对人力资源整合制定一套系统方案，只是在完成资本融合后，对c、d两家公司的人力资源进行了以下整合：在人员权力的分配上，a集团公司通过在集团范围内成立北方公司、南方公司和海外公司来分配权力。北方公司的人员是以原b公司为主；南方公司采取两家分权的做法，即在d公司的传统业务省份和传统业务领域以原有的c公司的人员为主；在其他省份和非传统业务领域以a集团公司的原b公司的人员为主。事实上，c公司的人员比b公司的人员要少得多。在人力资源制度的整合上，a集团的北方公司采取以传统的人力资源制度为主的制度；而海外公司则采取较为积极的人力资源管理制度。至于南方公司采取何种人力资源管理制度，目前尚无实施方案。

对于d公司，a集团公司把d公司人力资源（包括核心人力资源）整体融入到相关一家公司，原来d公司的人力资源管理制度基本被取消。

案例分析几家公司合并成一个公司后，需从三方面进行整合：一是资本整合，二是人力资源整合，三是文化整合。