2.1立足现场 持续改善

现场改善——低成本管理方法

序言

1986年，我在东京的大仓大饭店时，第一次看到了今井正明的《改善：日本企业成功的奥秘》。多年来，我对日本的制造业为何能如此先进深感好奇。我的好奇心是从对摄影的兴趣开始的。回溯到60年代，那时的日本已能制造出比欧洲共同市场国家更好的相机了，而成本仅为一半，真是令我神魂颠倒。这仅是60年代及70年代初期，开始从日本制造出来的许多优异产品中一个例子而已。我不知道是由于日本对第二次世界大战文化上的反击，还是日本正在使用一些机密的制造流程。

在寻找这个答案的同时，我读了许多有关日本企业经营的书，也经常与一些日本的企业主管谈论此事。当我读到《改善：日本企业成功的奥秘》一书时，立即明白了，并且发掘出它们成功的关键。我同时也认为，“改善”既然能在制造业运用如此之佳，或许也能应用于提供服务给共同基金股东的企业上。

我将此观念带回家，开始引用到公司的一部分高层管理上。时机可能不是很对，因为在1987年10月，美国的证券市场严重下滑。在那种对投资报酬的回收没有把握的环境下，便开始转移注意力于改进服务，以建立顾客的忠诚度；“改善”的精神，即不论你正在做什么，都能做得更好；这些是我们改进服务的基础。我们必须借用团队来运作、设定及达到更高的服务标准。即使在这个投资行业艰困的时期，“改善”也能帮助我们成功。

在过去十年里，我们持续不断地专注于“改善”，也看到了许多成果。然而，我们知道在提供顾客的服务上，以及如何对企业应用“改善”的观念等方面，“永远都有”改善的空间。就在此时，“现场改善”风行起来了。这是任何企业（不仅是制造业或服务业）推行“改善”的实务指南，而且任何员工及高层管理者都能受益。举个例子，作者告诉我们，许多小方法是每个人、每一天都可以用来实践“改善”的。不管是借助消除浪费、重组他们的工作站，或是发现做好工作的更佳方法。这些步骤不需上级的许可，或者大笔的费用支出。这仅是简单地注意细节，以及使工作做得更聪明的一般常识方法。于是将之结合起来，便可以在改善品质、降低成本、提高及时性上，产生很大的不同。

我尤其喜欢今井正明把重点放在衡量及标准上。客观地衡量，就是用来确定何处需要改善，以及是否有了改善的最佳方法。“衡量”本身就是一个很简单的观念。然而有时会发现，要设定正确的标准并不是件简单的事。在服务业里，我们发觉要以有形的方式衡量产出品质的水平，比在制造业更不容易。在一条已运行了10年的生产线上，一旦发生了10分钟的故障停机，你就知道有大麻烦了；但在一个持续提供服务的过程中，就不会看得很清楚。虽然如此，但在寻找正确的标准过程中，已经有助于告诫我们缺点所在。同时，也有助于我们利用已知的最佳方法，来处理某一特定的作业流程。

多去实践。就如同今井正明在他提供的大量案例中，所显现出来的成果。“改善”，或称为持续的改进，可以成为生活的一种方式。要在公司内经常形成这样的态度、精神与风气。它不是一种你可以期望在一夜之间即可推行成功，或者使你的销售业绩扭亏为盈的事情。但是，一旦“改善”起了作用，员工及管理者也都一样，会认定改善是他们工作的一部分—与他们的职责同等重要，学习应如何改进工作方式。今井指出这样的探索过程，会使工作更具有挑战性及趣味性，这点我非常同意。当管理层与员工在一起时，彼此之间会持续不断地交换意见，以助于设定及达成标准，然后

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再形成更新更好的标准。总之，改善是永无止境的。