不会做现场管理？跟着大野耐一去现场看看

不会做现场管理。跟着大野耐一去现场看看

大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为。“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

大野耐一认为。“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

仔细观察生产现场

年轻的丰田员工c自认为改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去汇报：“改善工作已经做好了。”

大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。转了一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。”

c觉得很奇怪，就在车床上画了一个小圈。

“那么小的圈能站住人吗。重新画。”

c赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈里仔细观察生产现场”就转身离开了。

大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由，c也只能乖乖地服从。

到了中午，c忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。

“为什么要走出去。”

“只是想去一下厕所……”“吃完午饭后继续站在这里，出去的时候必须先和旁边的人打招呼。”

说完后大野先生又径自离去了。c感到很无奈，不过也只能老老实实地站到了傍晚。至于观察什么、为什么要观察，他也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。

到了傍晚，大野先生走过来问。“发现什么问题了吗。”

“还没有……”c只能胆怯地如实回答。

大野先生想了一下，又说。“今天可以下班了，明天继续站在这里观察。”

c非常想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自己去想”，所以话到嘴边又咽了回去。

第二天早晨，c又重新站在圆圈中。这回他好像发现了一些问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。

中午的时候，大野先生又走了过来。

“发现问题了吗。”

“是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。”

c还是如实地回答。这回大野先生指着生产现场说。“看看工人们的工作方法。你说‘已经完成了改善’，可是你的改善却让他们的工作效率更低。既然已经发现了问题，那就赶紧想办法解决吧。”精益生产促进中心。

听到这些话，c确实感到了问题的所在。于是，他赶紧找现场的工人谈话，询问他们的意见，然后积极地加以解决。

c自以为改善已经完成，可是却没有观察改善的结果。虽然大野先生一眼就看穿了这个问题，但是并没有直接指出来，而是让他站在圆圈中自己观察。

用一天半的时间去观察现场，这种经历对c来说一定终身难忘，并对今后的工作产生了深远的影响。

重视改善的结果

某个生产厂家邀请大野耐一先生去参观指导。大野先生向随行的陪同人员问道：“这项作业大概需要多长时间。”

“15分钟左右吧。”职员们一般对现场不太了解，所以只是应付地回答了一下。可是没想到大野先生却停下脚步，站在那里一直观察。15分钟后，作业仍然没有结束。于是他对随行人员说：“好像还没有结束啊。因为工作方法中存在很多浪费才拖延了时间，所以赶快改善吧。”

经常深入现场，仔细观察，发现问题，再寻找真正的原因

很多时候，我也向大野先生汇报“改善已经完成”，可是却总是被反问道：“结果能否经得起推敲。”大野先生始终认为，应该把现场当做一张白纸，一切问题都去现场寻找答案。

丰田财团的创始人丰田佐吉先生为了发明自动织机，也曾无数次亲自拜访技术熟练的老技师，大野先生也是一样。改善必须要在对现场充分了解的基础上进行，所以他总是会对我和周围的人说：“经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么。”