(王明夫演讲)专业精神、专业品位与专业文化

第一篇：（王明夫演讲）专业精神、专业品位与专业文化专业精神、专业品位与专业文化

—谈如何提高投资银行业务竞争力

王明夫

注。本文根据王明夫博士2001年2月26日为大鹏证券投资银行作培训时的演讲记录整理而成，未经本人审阅。

一、抓客户靠什么。

抓客户靠什么。有的人靠的是服务精神，是殷勤的服务，以致于客户由于种种原因而不能给这项业务会感到内疚；有的人靠的是广泛的社会关系，通过上级关系下压的方式获得项目；有的人靠的是公关能力强，靠的是自来熟与酒桌方式。我们靠什么抓客户，我们靠的是跟客户就经营的深层次问题进行的深度对话，捕捉客户的真实需求，把握客户需要的专业服务，在对话的30分钟左右就能把客户深深吸引住。

这里举一个我们如何为龙头股份设计的案例。1998年上海在纺织行业实行“三名工程”，在这一背景下，龙头股份进行了全面的资产重组与置换，集四大名牌于一身，拥有上海纺织行业最优良的资产。所有券商去抢后续业务时，基本上提供的都是增发或配股的项目建议书，服务没有什么差异性。而我们选择的是另外的角度，经过调研我们发现，筹资并不是龙头股的深层次的需求，它根本不缺钱，而是在全面重组完成后在资本经营中面临的深层次的问题。如（1）四大名牌优质资产集中到龙头，龙头股份的生产能力大幅增长，如何将产品铺到市场上。在中国因为社会分工还不成熟，流通领域尚未达到应有的效率，还没有建立起象沃尔玛这样有效的专营流通网络企业，象长虹这样的大企业也必须考虑产品的销售。作为生产型的企业，龙头股份是不是要象杉杉股份与鄂尔多斯那样建立自己的专营网络。这恰恰是企业很难把握的，相应的要考虑有关决策性的因素，建立这样的一个全国性的专营网络要多少初始成本。运营成本多少。现有的规模与未来的收益能否支撑得起这样的一个网络。我们在分析杉杉股份与鄂尔多斯专营网络的建立、功能与运营的基础上得

1出的结论是，任何一个中等规模的企业都不具备支撑这样一个全国专营网络的能力。象杉杉股份发现其规模尚支撑不起全国性的专营网络，为了降低成本、维持运营，吸引不同档次的其他品牌加入专卖店，这是一个失误，因为其他高档品牌的消费者认为档次不够不会从这里选购，而低档品牌的消费者又觉得杉杉专卖店的档次太高，不敢来这里消费。我们在分析的基础上指出，不能盲目引进全国专营网络的建设，我们所认为适合龙头股份吸引终端客户的渠道应该是怎样的，在此基础上再谈怎样筹资，这样的建议就对龙头非常有吸引力。（2）第二个深层次的问题是，龙头股份原有的产品——内衣技术含量低，进入壁垒低，容易引爆价格战，从长期来看，盈利能力较差，因此公司决定投资较昂贵的装饰布。这也有一个问题，就是龙头股份介入时机早，相当于是市场的培育者，费用高，到市场培育成熟时，将会有大量的企业跟进，利润也会被蚕食。这些应该怎么解决，这才是经营的深层次问题。我们不是救世主，并不能解决一切问题，但必须要这样与目标企业的大老板进行深度对话，而对话层次的深浅就决定了抓单的能力，不深就抓不到单，除非依靠另外的方式，但那毕竟不是长久的。

以增发和配股为例，一般拉单的做法是选好符合条件的企业，然后花大量的时间去泡，泡得到单，就做项目，泡不到就算亏。而我们在正式与企业的老板对话之前，研究小组通常会对相关产业进行非常深入的了解，会进行2-3个月的专题研究。因为有些企业的真实需求并不是资金，以东风汽车为例，生产能力为15万台/年，而它的配套生产能力则有30万台/年，怎样协调生产能力和配套能力。满负荷运转后，怎样销售出去。可见，销售能力或营销能力才是东风汽车深层次的需求。