建筑工程项目经理部不亏损的原因及管理方法初探

通过改制，公司明确了企业产权关系，规范了法人治理结构，增强了企业核心竞争力，企业面貌迅速改变，企业经济指标连年创出新高，而项目经理部是企业的利润中心、是企业生存发展的关键环节，只有紧紧抓住项目管理这个中心环节，企业利益才能得以保证。公司各项目部由过去连年亏损，到企业改制后的不亏损或者盈利，其中的原因、做法及经验体会是什么呢。

一、项目部不亏损的主要原因

1、“制造费用承包”模式使亏损项目起死回生。从2001年开始，公司所有的施工项目均实行了“制造费用承包”模式，项目部承包的费用直接费、其他直接费和现场经费开支，这项费用约占整个工程造价的80％左右，其它20％的费用由公司预留。由于在承包的方式上预留了一部分利润，所以在很大程度上减少了项目造成亏损的可能性。经过在部分项目上实行“制造费用承包”的实践，感觉此方式非常有效。当时执行这种承包方式的工程有

七、八个，除一个工程因甲方结算原因造成成本略有亏损外，其余工程全部盈余，一举扭转了以往干一个工程亏损一个的局面，为日后的项目管理奠定了良好基础。

2、“四自”方针、“全奖全赔”经营模式使项目盈利更有保障。公司改制后，全新的管理理念和经营模式为项目管理带来了新的生机与活力，项目部实行“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏”的“四自”方针和“全奖全赔”经营模式，极大地激发了项目部搞好项目管理的积极性，大家变“压力”为“动力”、变“找领导”为“找市场”、变“让我干”为“我要干”，对外积极开拓市场、抓好经营工作，对内抓基层、打基础、狠抓各项管理，认真落实项目承包工作。每年年初，公司与各项目经理签订经营责任状，责任明确，奖罚分明，“全奖全赔”的经营模式使项目经理的个人利益与企业的经济效益紧密挂钩。公司在集团内率先提出了“让项目经理先富起来”的口号，鼓励合法收入、阳光收入，杜绝不法收入、灰色收入，使项目经理千方百计、想方设法在项目管理上下功夫、创效益，从而带动了项目部一班人和全体员工抓经营、创效益的积极性。

3、今昔项目管理的最明显对比。以往公司的做法是，怕项目部赔钱，而在承包发包时做大量的预留。这种做法公司不仅投入人力、物力，伤神费力，项目经理部也感到手脚束缚、怨声载道；如今的做法是，项目经理是企业经营、利润第一责任人，承包到位，权责对等，多劳多得，不劳不得，甚至被“拿下”，上下形成良性互动，积极性都被调动了起来。

二、项目部在管理方面的一些做法

1、项目成本稽查制。在实行制造费用承包时，公司就确定了“项目成本稽查制”，由当时的公司企业管理部牵头，按季度、按工程部位组织公司机关有关科室对项目进行成本稽查，发现亏损苗头，及时协助项目上制定扭亏为盈措施；对无法实现扭亏局面的项目，及时更换项目经理，防止亏损局面进一步扩大；对问题严重的单位，加大稽查力度，此办法至今仍在二建公司实行。

2、经营风险抵押金制度。为进一步降低企业经营风险，二建公司对项目部实行“经营风险抵押金制度”，按项目部年初与公司签订的责任状指标，测算应交纳的抵押金数额，实行风险抵押、划清经营责任，凡发生成本亏损和欠交管理费等情况的项目，一律以抵押金抵交，不足部分由项目资产抵交，直至用项目经理房产抵交。

3、年度目标考核制。每年年初，公司分别与各基层单位签订“年度目标考核责任书”，责任书中对产值、新签合同额、利润指标等内容进行明确下达，其中首当其冲的一条是“当年经营不亏损”。对责任书指标完成情况的检查与成本稽查同步进行，奖罚分明，实行生死机制，从而确保经营利润。