企业跨区域人力资源管理模式的选择

——以房地产企业为例

摘要。随着全球经济的国际化，中国越来越多的企业实现了跨区域。从企业跨区域发展的过程也可以看出企业在发展扩张中随着企业规模及实力不断增长的过程，管理的难度不断加大。在管理过程中面对的问题也越来越多，针对这些来自企业外部或者内部的因素，企业应该建立一套更健全的跨区域管理人力资源管理模式来避免不必要的损失，从而增强企业的竞争力和凝聚力。

一、对人力资源管理模式理解的几种观点

什么是人力资源管理的模式呢。目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。

（一）第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。

（二）第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。

（三）第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。

二、当前跨区域房地产企业集团人力资源管理的现状

从对当前大部发展中的房地产集团企业调研来看，大部分在管理过程中走向两大极端

（一）过份放权而导致的“总部空心化”。由于公司资源及人才基础不足，业务扩张过快而形成，有专业能力、管理经验的高手全部委任为一方大员，而总部职能部门无论从专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，从而使得区域公司各自为政致使“政令不通”；

（二）由于过分集权而形成的“区域性僵化”。由于企业管理模式的惯性，总部、尤其是老板管理上习惯上的特点，使得子公司成为被动的执行者，“等、要、靠”是工作的原则，全无自主权，从大到小的决策均由总部决定，曾在一些企业中出现过“千里奔波为一砖”的现象，为了确定项目外立面的某一种面砖，区域公司老总携砖三赴总部，等待老板决策后方敢执行，大大影响了项目运作的效率，一旦总部专业能力不足、效率较低将直接导致各区域公司进度受到严重影响，甚至出现区域公司与总部对立的局面。

当然，除去以上两点，其中也不乏在“分而后集、集而后分”中摇摆不定带来的管理混乱。

究其根本，出现以上几种现象其实是企业的决策者在管理控制和发展节奏上没有作好相关平衡的结果。从房地产企业经营特性来看，由于项目数量增加带来的管理难度会呈几何系数的增加，而企业自身内部管理体系及资源短期内无法对业务实现有效的支撑，在行业上升期问题被掩盖在业绩增长中，但行业出现调整时矛盾则会突现出来。

三、跨区域人力资源管理需要解决的问题

（一）统一管理标准与不同管理策略的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的首要问题就是人力资源管理模式与集团管控模式合理匹配的问题。在房地产企业经营管理实践中，集团本部对下属公司的管控模式一般可分为运作型管控、战略型管控和财务型管控三大模式。