业务流程再造重塑邮政竞争优势

、流程再造的基本内涵

流程再造（businessprocessreengineering）是20世纪90年代美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和csc管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮提出来的一种全新的管理理论。

对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、生产流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量。因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。

流程再造的目的就是以客户需要为出发点，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行压缩和整合，包括对企业资源结构的调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的飞跃，最终提高企业的整体竞争力。

信息的整合处理是流程再造成功运作的前提

二、邮政业务流程现存的主要问题

如果运用流程再造理论审视邮政目前的业务流程，则可以明显地看出其中存在的问题。

1.邮政业务开发缺乏整体流程设计的理念

受传统职能部门设置的影响，多数邮政企业往往认为业务开发属于营销（市场开发）部门的事，与其他部门没有多大关系。因此，在业务开发的过程中缺乏整体流程设计思想，市场调查、需求分析、运作体系、监控手段以及售后服务等环环相扣的作业活动被分割在不同的职能部门和生产部门，而且各个部门过分强调部门利益，缺乏对业务开发整体流程的关注，生产运作、财务、人力等相关资源没能有效配合，导致业务开发虎头蛇尾，甚至是中途夭折。

2.业务流程设计缺乏对客户的关注

现有的邮政业务流程不是以客户为中心设计的业务流程，而是为适应既有的组织结构和满足管理的需要而设置的。每一个生产职能部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。邮政企业尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思维定势，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程与市场严重脱节，不可能是方便客户的流程。

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3.各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突

邮政企业的业务流程通常由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。例如，邮政企业虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，财务部门有财务信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，且各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前邮政企业相当一部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层邮政企业的正常经营带来压力。实际上，邮政企业的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系。

三、邮政业务流程再造的操作性原则