建立科学的国有企业绩效考核体系

胡国森

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核工作尚有待进一步改进。一方面绩效管理的实施在各企业管理者的重视下已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立，还不能算是真正意义上的绩效考核；另一方面日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国有企业的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。

国有企业绩效管理存在的基本问题

1、对绩效考核工作的定位缺乏清醒认识，导致绩效考核沦为效益分配的简单工具

绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度”。它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，将绩效考核看作一种简单的收入分配方式；此外由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，仅针对过去进行考评，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。

2、对绩效考核指标缺乏筹划设计，导致考核指标的设立不科学

绩效指标包括两个组成部分。一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效和成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。

虽然国有企业都相继制定了绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。所以缺乏系统性和科学性是当前国有企业绩效考核面临的最大问题。

3、绩效考核的责任人不明确，管理结构松散，导致政出多门，莫衷一是

国有企业在组织绩效管理工作时，往往是所有职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突、内容重叠、过程形式化，且政出多门。而在那些开始重视实行绩效管理的企业中，也有一种错误倾向，考核重点集中在行为绩效，而忽略了工作的实质内容。

指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。在绩效考核过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

4、对绩效考核结果缺乏系统运用，导致绩效考核只发现问题，不解决问题