建行网点转型后风险分布的特点及案防工作的重点

建行作为一家国有商业银行，近几年充分借鉴国际先

进商业银行服务理念和实践，率先推行营业网点转型工作，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，科学划分功能区域，合理规划业务流程，最大限度地方便客户，提高网点服务效率和质量，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果。本文试从网点转型后银行内部出现的变化，探讨风险分布的新特点和风险防控工作面临的重点内容。

一、建行网点转型后银行内部呈现三大变化

1、转型后结构和业务流程发生变化。

网点转型后，网点功能和定位发生了很大变化，业务

进行了分工，业务流程发生了新的变化。零售网点由交易型转为以营销为主，通过营业网点功能划分和五岗位一角色配置，对不同客户完成不同的服务功能。一些网点服务工作和复杂工作转移到后台集中处理，最大限度解放柜员营销产品。

网点转型工作的推进，也便得银行的经营模式发生了

转型。进一步强化了基层机构直接服务客户的负债、结算业务及相关资产业务的具体运作，将直接价值创造的信贷业务运作和风险控制环节上移到二级分行及以上层面，明晰

1了各个层级的职能定位（包括网点的功能定位），并建立起与之相适应的管理考核机制，实现客户服务、风险控制与价值创造的有机统一。

随着经营模式的转型，人力资源、财务资源、业务流

程、机构规划等诸多管理方面都进行系统性调整，涉及对公业务、个人业务经营模式及营业网点优化也在随之调整和发生变化。两种转型导致人、财、物流发生变化，权力上移，如建立个贷中心、小企业中心、票据中心等；人员上移，财务资源、车辆等物资资源更多分配到这些重要的业务中心，采购、工程等涉及利益转移事项也大部分转移到二级分行，监督的重点也在发生变化。

2、员工层面呈现新变化

建行经过两次网点业务转型后，支行、二级分行两层面

的管理人员职能发生了变化。一是设立了网点经理，全面负责网点管理和营销，支行行长也由全面发展，转为重点关注个人业务发展。二是设立了柜员主管，来控制柜面操作风险。三是上移个人贷款业务和对公贷款业务，成立了个金事业部和对公事业部，由独立经理人员负责管理。

由于零售网点转型而设置了五岗位一角色，每一岗位

的工作内容与原来有了很大调整，从而带来了不同岗位工作特点，各个工作岗位风险程度和重要程度也不相同，网点经理、柜员主管、个人业务顾问、高级柜员、一般柜员

风险呈现渐次降低趋势，这些变化带来工作内容与以往的不同，从而产生了新的风险特点。

3、服务客户的渠道比重呈现新变化

一是通过网点业务转型，电子渠道日益重要，客户通

过电子渠道办理业务比重快速提高。但另一方面，经过这些年分析可以看出，电子渠道内外案件也时有发生，特别是防范内部人员利用电子渠道作案，已经成为银行案件防控重点之一，这些都在警示我们要高度关注。二是网点转型加大atm、自终端等设备利用率，自助渠道分流加大，渠道占比大幅提高，现在犯罪分子利用自助渠道进行犯罪案

件在增多，手段多样化，科技含量提高，管理风险在加大。三是网点重心发生新变化，网点由全能型转变为专业型，由提供一般服务转变为营销产品的主战场，由控制操作风险、道德风险、信贷风险转变为主要控制操作风险、道德风险。

二、网点转型后风险分布的特点

1、网点转型导致风险点在不同岗位间发生转移。网点

转型之前实行的是综合柜员制度，柜员基本上是什么业务都办，柜员面临的风险基本一样，服务的专业性差，难以满足客户质量需求。转型后，除对一些业务和事务进行分离外，复杂业务由个人业务顾问和高级柜员办理，简单业

务由普通柜员办理，操作风险把关由柜员主管来完成，网点经理则对个人业务全面管理。