人员选拔机制

积分制+竞聘制方式一：阶梯选拔

一、提前3个月通知所有销售人员，10分以上销售人员可以参加此次大区经理/区域经理的竞选（给员工一个突击积分的时间，提高市场销量）。

二、月底回公司够资格的人员可进行公开的竞聘宣讲，（考察员工的语言表达能力）；

三、宣讲后4日内，可以给每个参加竞选的员工半天时间，让他们自己组织所有销售参加他的个人培训会，（考察员工的号召力、组织协调能力及培训员工的能力）

四、随后公司再参考经销商对业务的认可反馈（考察员工的客勤、公关能力）方式二：全员参与

一、所有员工均可参与，本月所有人员到齐后宣布大区经理/区域经理的竞选规则，让所有人员随机宣讲来竞选。

二、宣讲后4日内，可以给每个参加竞选的员工半天时间，让他们自己组织所有销售参加他的个人培训会，（考察员工的号召力、组织协调能力及培训员工的能力）

三、随后公司再参考经销商对业务的认可反馈（考察员工的客勤、公关能力）

第二篇：后备人员选拔及培养机制后备人员选拔培养方案

一、目的

为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和核心人才甄选计划，合理地挖掘、培养核心人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持；同时，给员工提供一个良好的职业发展平台和通道，特制订高新物流后备人员选拔培养方案。

二、选拔范围

除公司总经理室以及各部门负责人外的其他所有岗位人员

三、后备人才选拔流程

1、组织策略及需求盘点

综合管理部人力资源相关人员协助各部门负责人梳理部门发展策略，分析部门的业务发展与部门人员能力需求，并填写《组织能力检讨》表格。

2、人才选拔

各部门相关负责人对部门内各岗位的人员进行汇总评价，从绩效和潜能两方面分别考察分析员工的情况，并将所有员工分类，按照不同的层次分别分布于《绩效-潜能矩阵图》中。潜能的判定可参考《潜能判定工作表》，《绩效-潜能矩阵图》如下：

经过分类的员工分布分布于图中各象限，其中，分布于阴影部分矩阵的人员可初步推荐为后备人才。

3、人才盘点

各部门负责人通过评价分类，初步选拔出后备人才后，邀请各员工及其直属上级一起面谈。同时，根据员工个人的职业目标及发展需求，共同探讨制定员工发展计划，填写《人才概况表》，提交至综合管理部人力资源处汇总。

4、后备人才确定

人力资源相关人员总结公司及各部门的人才检讨结果，并组织人才发展论坛进行讨论。人才发展论坛由总经理室成员、各部门负责人、后备人才直属上级以及人力资源相关人员组成。各部门轮流汇报组织能力检讨情况以及各自候选人才的情况后，由总经理室进行点评。在确定最终人选后，各部门参会人员与总经理室共同讨论确定后续培养发展计划。人力资源进行汇总。具体议程按照《人才发展论坛日程》进行。

四、培养与考核

1、培养

综合管理部将通过人才发展论坛讨论出的后备人才纳入公司人才库，建立后备人才梯队。所有后备人才的培养均按照预先讨论制定的发展计划进行，直属上级全程负责人员的培养与计划落实。综合管理部在日常人员发展中提供培训指导与支持。

2、跟踪与考核

进入人才库的员工平时由所在部门负责人进行考察，综合管理部定期召开核心人才沟通汇报会，由各人汇报自身的工作状况，各部门对其工作表现给予评价并提出意见。同时，核心人员互相沟通，交换想法与意见。

各部门及综合管理部定期对核心人才进行考核评分，评分结果作为核心人才后期晋升的依据之一。

七、相关人责任

1、综合管理部。制定完善核心人才各项制度；协调、跟踪、考核核心人才发展、培养情况；提供相关支持。

2、相关部门。帮助员工指定合理的发展计划；提供良好的工作机会；安排核心人才参与部门相关业务和项目；督促、跟进、指导核心人才的工作。