学习型组织剖析

一、学习型组织建设的缘起和历程

九十年代初，国际汽车行业已经发展成熟，而国内汽车行业发展处于成长期，整个行业投资水平非常低下。当时建国以来整个国家对汽车行业的投资总和不足国际一流汽车企业一年的投资；而且国内汽车行业形成了三大汽车集团为首的多家小规模汽车企业共存的行业格局，当时的江汽公司作为一个地方性小企业受投资规模小、产品技术落后、人力资源短缺等因素的限制，公司陷入技术开发能力低下、底盘产品结构单

一、卡车产品已处于衰退期的困境，生产难以维系，处于发展的低谷。作为一个地方性的小汽车企业，如何在国际国内竞争激烈的市场夹缝中求生存进而实现可持续发展是困扰江汽领导人的主要难题。江汽领导人一直在思考并寻找防微杜渐和实现持续发展的平台。自九十年代初期江汽领导人就深深地认识到，企业要永续经营，人才是根本，因为企业的一切工作最终都要靠人来完成，而人的素质的提升必须通过学习。当1996年与彼得·圣吉的《第五项修炼》偶然邂逅，江汽领导人深感《第五项修炼》中的观点和思考与自己内心是十分契合的，公司自此就拉开了创建学习型组织的序幕。从1996年至今的八年间，江汽公司在创建学习型组织的过程中汲取了《第五项修炼》的精髓、结合中国传统管理文化的合理内核，由观念变革入手，多年来一以贯之地以“系统思考、团队学习”的理念打造一流的队伍，探索了一条创建中国本土化的学习型组织的道路。公司创建学习型组织主要经历了三个发展阶段：

第一阶段。（1996年—1998年）成立学习型组织课题组，导入学习型组织理念；确立公司核心理念；树立全新的人才观和学习观；建立“制造更好的产品，创造更美好的社会”的共同愿景；培育共同的价值观体系；构建“江汽大厦”模型。

第二阶段。（1998年—2002年）正式启动40+4工程，建立全员参与式、分层次、有针对性的系统培训体系；开始心性的修炼——全员的品格训练；廓清组织学习的体系架构；建立反思、反馈和共享三大系统。

第三阶段。（2002年至今），建立员工成长路径；完善学习型组织的推进组织网络；创建工作和管理创新、技术创新、机制创新结合；创建工作的理念从高层向基层渗透，激活基层团队（qc小组、班组）向lt（learningteam）转变；建立若干学习实验室来解决生产经营中具有挑战性的问题。经过八年的不断探索和实验，公司已形成了创建工作的一套运行机制，为改善组织心态、规范组织行为、净化员工心灵、激发创新能力、培育组织的学习力、提升企业的核心竞争力起到了积极的推动作用。

二、创建学习型组织的运行机制