库存管理个人工作经验经验及建议

六子

现在很多公司会意识到库存会吃掉公司的利润，所以希望库存“越少越好”。真的是“越少越好”吗。当然不是。库存越少，交付风险越大，库存越多，交付风险越小。如何来平衡交付和库存，多少是“正好”。这就需要公司所有的部门意识到这个问题并一起努力来达成了。下面就举两个我在其他公司的真实例子来感受一下库存管理。

例一：

在我之前工作过的一家公司，该公司主要生产自有品牌产品，同时兼做一些贴牌的产品。一到公司我就发现公司库存周转天数竟然夸张到127天，可是生产每天却在喊欠料停线，到底是什么原因。将库存排查完毕，才发现原来物料非常的不齐套，尽管有一仓库的库存，却没有有效库存，也就是没有配套可使用的库存。我就问我前任pmc主管怎么回事，以下是我们的问答。

我问：

为什么有这么高的库存。

答。没办法，销售有订单要出货，料就都回来了。

我问。料回来了就生产，出货呀。

答。不齐套，无法生产。

我问。那就把欠的料交回来齐套生产出货，不就得了。

答。欠的那批料有质量问题，交不到货。

我问。那让采购、工程、品质协助供应商处理呀。为什么拖这么久。

答。其实是我们出货不紧急，供应商也没做好，就没有去追了。

（这是什么逻辑。这样做下去公司的流动资金全部被库存给占了。每月账面上看销售业绩挺好，盈利也越多，可是现金越来越少，钱去哪儿了。）

我接着再问，回复更让人哭笑不得。

我问。这是几月份下的订单，要求几月份出货。

答。去年12月份到今年3月份都有下单。

我问。还有多少没完成。

答。我去确认一下。（最后一查还有12k未完成，物料也来的七七八八了。）

我问。一个月此产品出货数量平均是多少。每月销售是多少。

答。淡季2k/月，旺季4k/月。（这数据还是查了半天才给出来。）

我问。那目前是淡季，已下单部分都足够6个月出货了。

答。是的。

我问。既然知道为什么还买这么多料下去。

答。销售有订单需求啊，我必须按照订单下单买料，要不到时候，没料生产销售又在叫了。

（我心里个急呀，做pmc主管的却没有一点订单管理概念和物料管理概念，pmc只知道执行，太可怕了。）

我问。物料l/t多久。

答。一个月。

我问。那12月份和1月份的订单足够本月和次月出货，而订单一直没生产，还用再下单出去吗。不和销售谈吗。

答。我们不管那些，只管执行销售订单，那是销售的事。

这个谈话谈不下去了，我就再找销售确认，销售的回复是仓库出库不能关联销售订单，销售也不知道工厂到底多少订单未完成，和工厂对数也对不出来，工厂说没订单生产和出货了，销售一查没库存就再下单，工厂就执行。这样一个链上没有一个清楚的能守得住的，库存能不高吗。能不缺料吗。

例二：

例二。还是在那家公司，有一款彩盒有阶梯价，5000~10000pcs10.2元/个，10001~20000pcs7.9元/个。客户下订单8000pcs，考虑到损耗需要8100pcs彩盒，结果我审核pr时看到需求是8100pcs，我们就开始讨论了。

我问：

为什么请购8100pcs。

答。订单净需求8000pcs，考虑损耗是8100pcs。

我问。彩盒是否有阶梯价。

答。是呀，有阶梯价，差价2.3元/个。

我问。那你算算8100个多少钱。10001个多少钱。

答。8100个*10.2元=82620元；10001个*7.9元=79007.9元。

我问。买多少划算。

答。买10001个划算。可是客户需求8100个，买10001个有多余物料，财务不审单，以前我们一有超过订单需求的买料财务就不审单。

我问。财务很笨吗。你拿这样的比较数据他看不懂吗。他不知道哪个更省钱吗。你拿着这个数据和财务讲，有问题找我。

答。那好吧，我试一下。