农行分行行长先进事迹材料

银海泛舟掌舵人—农行gz市分行党委书记、行长lh侧记

lh，这个33年党龄的农总行“优秀党务工作者”，在过去的37载岁月里，从部队到农行，从士兵到二级分行的行长，不管环境怎样变化，无论职务如何变迁，但他的个人性格没有变，求真务实的作风没有变，勤奋为本、敬业立身、为党奉献的信念没

有变。如今，担任农行gz分行行长的他，正以自己的一言一行，感染、影响并改变着全行员工的思想和作风。

在基层负责人眼里，他就是——

一个懂经营的人

从部队转业到农行后，他长期从事和分管纪检监察工作。在一般人的眼里，他似乎和数字并不搭架，对业务并不在行。而在金融这样一个专业性很强的单位，要面对的是客户、市场和员工，是实实在在的，他能带领大家不断壮大业务、加快发展吗。人们有点怀疑，也在观望。

gz是革命老区，辖内有近一半国定贫困县，金融资源并不丰富，而“基础差、底子薄、包袱重”一直是困扰gz农行经营发展的“瓶颈”。2003年中走马上任后，他并没有发表铿锵激昂的施政演说，也没有轰轰烈烈的烧上几把“火”，而是在短短的几个月时间里，几乎跑遍了全行所辖的网点，查看分析了农行发展的资料，走访了市内大型重点客户，通过走访、了解、调研，最终对gz农行的发展理出了一个清晰的思路，在全行提出了有效发展、效率优先的经营理念，开始实施业务转型、基础管理、素质提升和机制再造四大工程，努力实现有效投放、中间业务、贷后管理和专业清收“四个突破”，大刀阔斧地实施了一系列改革。一是加大机构撤并和人员分流力度。自2003年以来，共撤并营业机构105个、分流人员839人，减幅分别达47.51和36.02。二是实施资产、负债和中间业务“三位一体”的综合营销，采取网点、支行、市行三级分层负责、各司其职的联动营销，精心培育了一批具有较高价值的核心客户群体。三是推行等级管理和分类考核，制定了营业网点、客户部、清收部、后台部门和支行长五个系列的绩效考核和收入分配办法，拉开了收入分配差距，激发了业务经营活力。

三年过去了，全行员工看到了变化。gz分行负债业务、国际业务、银行卡业务等指标在系统内或同业优势明显，各项存款余额在全市率先突破百亿元大关，存量和增量市场份额保持同业第一，人均、点均存款系统内排名从第八进到前四；aa级以上优良客户由82户增加到146户，贷款占比提高了27.85个百分点；银行卡发卡量在同业中排名第一，国际结算量在市内同业和全省系统内稳居第二；不良贷款清收计划完成连年列全省之首，不良贷款占比比2003年末净降了10.48个百分点；2003年结束了长达14年的经营亏损局面，2006年实现17年来首次账面盈利，人均创利超过5.1万元。同时，在管理上也出现了一些新的变化，机制再造由于体现了公平公正，员工工作积极性大幅提高；内控管理由于整合了制度，提高了制度的执行力，内控评价一类支行达到9个。这些变化，使原来怀疑、观望的基层网点负责人刮目相看。

而在机关部室员工眼里，他还是——

一个干实事的人

他常说的一句话就是做有效事，实现有效效益。正是这句话，使得机关的运作效率得到大幅度提高。业务部室推出了限时办理制，后台部室推出了首问答复制。同时，一些官样文章、形式主义也被取消了，可开可不开的会坚决不开，可发可不发的文坚决不发，他还要求部室在安排工作和行文时要力求简单明了。他说，我就是要让基层行安心经营，不要受文山会海的困扰。现在，基层行的负责人明显感觉到会议少了，文件少了，但是工作不但没有受到影响，而且效率和效益都得到了提高。