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人才的打包管理策略t+dmagazine长期以来，人才的管理方法一直处于理论上的争论之中。从目前的主流做法来看，企业倾向于对于人才的问题进行精细管理。人才的学识背景、工作环境、搭档选择、家庭安置这些管理工作在很多企业都是交给了不同功能的部门来进行。按照管理者的认识，只有这种精细管理方法才能管到人才的心里去，真正的留住人才，用好人才。

然而，上述思路正受到不断地挑战。特别是现实中人才的流动性让精细管理的优势停留在了理论上。也是因为这个原因，不少企业从职员自身的要求出发，探索新的管理方法。

“我们现在的人才不希望企业过多地干涉他们的工作和生活。”《t+d》杂志的资深记者丽莎·琼斯说，“这一做法的初衷是员工不希望企业干涉他们去找新雇主。但是，久而久之，员工们发现，其实，由他们自己来管理自己效率更高。况且现在企业没有足够的预算，很多精细管理的项目根本无法实施，这就为打包管理提供了机会。”

打包管理也并非不管人才，而是缩短了人才管理的流程。“我们相信打包的模式能够节约成本，也能顺应现在职员们的工作实际。”琼斯如是说。

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《全美劳动关系法案》自1935年颁布以来到底起了多大作用。这是媒体近日来对美国立法和司法部门提出的较为频繁的一个问题。媒体的质疑并非空穴来风，这部劳动法案产生于罗斯福新政时期，其内部标榜的高调保护劳动者的态度从来就没有得到过实质的变更。但有迹象表明，这部法律其实也没有被实际执行过。

学者们普遍认为，对于这样一部历史悠久的员工权益保护法，最好的落实办法就是设立一个专门机构对它的执行情况进行监督和协调。很快，在美国司法部的劳动法监督机构设立了一个“劳动关系法案委员会”。这个委员会的主要任务就是协调联邦、州之间的司法部门关系，并且被授权对部分案件的监督权。