[潘家驰:整合力量为服务赋能] 赋能力量

惠普在转型路上渐入佳境。一年前，被惠普纳至麾下的eds公司与惠普原服务部门整合，正式更名为惠普企业服务（enterpriseservices，es）事业部。这一年来，es部门不断修练内功，价值日益显现，为惠普业务发展的广度和深度方面均带来了积极的影响，成为惠普转型的驱动引擎。

一次成功的收购

从惠普财报来看，即使在国际金融风暴袭来时，服务部门的收入都很坚挺，已经成为惠普贡献利润的重要来源，惠普前任ceo赫德也曾声称这是一次成功的收购。

刘保华。eds并入惠普后，惠普的专业服务能力得到了极大增强。您现在接受我们的采访，应该意味着整合已暂时告一段落。在惠普发起收购时，业界的关注和担心都比较趋同，一是人员去留问题，二是客户资源和后续合同问题。对此，你有哪些故事和数据可以分享。

潘家驰。就中国惠普来说，去年整个es团队还是在磨合。由于eds之前在中国规模比较小，所以现在的团队人员大部分来自惠普的咨询服务、支撑服务以及外包服务团队，在人员方面的整合还算是比较顺利。

去年大家都在专注于修炼内功。我们希望把遗留的项目完成，并且进一步增加利润。相比去年，我们今年更强调增长。现在我们的团队已经进入到了稳定期，同时，我们也在不断地扩大队伍以更好地应对不断增长的业务，并且正在制定“三年计划”，把解决方案梳理清楚，市场计划和市场推广方案也计划得非常成熟。当然，这会是一个持续的过程。

刘保华。整合的过程本身就是开着车换轮子的过程，原有的服务业务不可能停下，而且还要尽可能缩短这个过程，平滑过渡。在整合过程中，符标榜曾强调部门之间要打通，要整合。惠普内部很多部门也都为客户提供服务。在惠普内部，是否有这样的机制，鼓励es与相关部门组成联合部队，一起去面向客户呢。

潘家驰。惠普大致提供咨询、外包以及运维管理等服务。运维我们叫“技术服务”（technologyservices，ts），由惠普ts部门负责;另外两个部分――咨询和外包服务，主要由现在es部门负责。所以整个惠普的服务业务是很清楚的，每个部门负责什么业务是很清晰的。

针对具体的项目，不同部门间会互相合作，充分利用各自的价值，并且充分发挥各自的能力。在有需要的时候，我们也会探讨如何协作，一起去完成。比如我们服务某些重要客户的时候，参与的有ts、es、软件等部门。软件部可以负责测试，ts负责部署，es负责应用系统整合。大家只要把各自的能力都发挥出来，这个项目就会做得非常好。

es现在提供的一些服务，比如说提供“云”的服务给客户，“云”底下是虚拟化，然后再往下是一个融合架构，这些都是需要各个部门互相支持的。我们需要一个大的环境把运营环境做好，同时也要了解客户的业务需求，通过各个部门的合作从端到端为客户的业务需求服务。

ci战略的外延

公司战略最终要细化到各个业务单元在同一图景下的具体支撑。从企业业务集团（eb）层面上来看，ci（融合基础设施架构）战略无疑是一个极其重要的战略，但似乎这更多集中在技术架构本身。而基于硬件优势的惠普软件以及服务部门则是为客户提供了全面、整合的解决方案及服务，从更高层次实现了“融合”的概念。

刘保华。最近惠普一直讲ci战略，也在强调once（一次）。但惠普ci到目前为止给我留下的印象都是在基础架构层面。比如现在讲的存储“一次”，包括连接系统都是“一次”，甚至是管理系统，都是在基础架构层的。但是现在es部门讲的“企业服务”更多的是在业务层面，你怎么看现在es部门的业务和ci之间的关系。