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医院深化改革打造品牌交流材料

市人民医院创建于**年,是一所具有80多年历史的老院,二级甲等综合医院。20**年,··人民医院拥有职工570余人,业务总收入不足5500万元,收支状况入不敷出,且已3年连续亏损。··市尘洁医院创建于20世纪90年代,拥有职工240余人,20**年业务总收入1716万元,由于人才缺乏、设备陈旧、地理位置偏僻等原因,医院发展也是困难重重,举步维艰。两年前的两院工作人员的思想仍然停留在过去计划经济“大锅饭”时代,不求过得硬,但求过得去。在这种情况下,··市委、市政府对两院今后的发展方向进行了认真的探索,认为,医院要发展,只有下大力气进行大刀阔斧的改革,在产权制度改革、委托经营管理、股份制等改革形式中,经过反复认真的研究磋商,最后选择了两院合并,“两权分离”、走委托经营管理这条改革之路。

20**年9月,··市人民政府宣布将市人民医院与医院合并组建新的··市人民医院,并与上海··医疗集团签订了为期五年的委托经营管理协议,在确保国有资产保值增值的前提下,实现了医院的所有权与经营权分离。合并托管给医院的跨越发展带来了契机,托管一年来,我们紧紧抓住改革机遇,突出发展主题,坚持科技兴医,强化医院管理,以全新的发展思路,突破性的改革措施,争先进位、跨越发展,开创了医院历史上前所未有的新局面,奏响了一曲改革发展之歌。

一、打破僵化的内部运营机制,在深化改革上争先

长期以来,僵化的经营机制和平均主义的分配制度严重桎梏着生产力的发展,对沿袭已久的人事、工资管理制度和医疗管理模式进行大刀阔斧的改革,便成为我们寻求跨越式发展的突破口。我们始终把改革一定要促进医院的发展,一定要壮大国有资产,一定要提高职工的积极性和创造性,一定要实现“服务病人、奉献社会”的行医宗旨作为出发点和归宿点,进而实现从计划经济向市场经济的转变、从社会福利型向公益经营服务型的转变、从依靠政府求生存向走进市场求发展的转变。

我们以委托经营管理、转变经营机制为突破口,全面加大了内部运营机制的改革力度。在全院职工中实行的全员聘用合同制的改革,打破了事业单位普遍存在的“一职定终身”现象。中层干部评聘上岗、班组长竞聘上岗、全员竞聘、全员人事、技术职称评聘分开,因为涉及到职工的个人切身利益,这些在过去的体制下多年来悬而未决、未能得到根本解决的难点和棘手问题,通过机制的转变,通过执行能力的加强,我们在短短一年内就全部顺利完成。一系列人事制度改革的成功,极大地增强了职工的责任感、危机感和紧迫感,使现有的人力资源得到了充分开发和利用,为人才的合理配置、结构优化提供了人事保证,同时,也促进了职工队伍素质和医院整体功能的提高,全面提升了现代化医院的执行能力,使医院管理更具科学化、精细化、合理化。

在分配制度的改革上,我们坚持效率优先、按劳分配、兼顾公平的原则,使分配在国有制医院体现于“三方利益”上,充分兼顾了国家、集体这一职工最长远的利益。修订完善了新的医院《薪酬的管理办法(试行)》,尤其在岗位工资、绩效工资考核方面有了新意。不再是经验管理,不再是只看收入多少,真正把客户满意度、质量、学习作为考核和影响分配的主要要素。实行职工档案工资与实际薪酬相分离。合理拉开分配档距,向高技术、高风险、高责任、高贡献岗位倾斜,鼓励多劳多得、优劳优得,使职工与医院风险共担、责任共负、效益共创、利益共享,充分体现医疗行业高技术、高责任、高风险的特点,解决了临床科技人才贡献与报酬不一致的矛盾,实现了改革促进医院增量增收又增效的目的。20**年1-9月的业务收入就接近了上年全年的水平,人均收入同比上升25%。


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