九大措施严控燃料热值差

公司在“盈利年”里进一步加强燃料管理，严控燃料热值差，保证了入厂、入炉煤热值差控制在集团公司平均水平以下，1-10月累计完成入厂、入炉煤热值差300千焦/千克，在各分、子公司中排名第二，好于一流企业502千焦/千克的水平，降低燃料成本2896万元，取得了较好的业绩，受到集团公司的通报表扬。

一是对标定位。今年分公司燃料管理中心制定对标体系，组织、协调各电厂开展燃料区域对标工作，通过区域标杆电厂对标，找出了差距，通过对存在问题的分析，确定了改进措施。通过自我加压，自我挖潜，实现了入厂、入炉煤热值差的持续降低。

二是改善检测手段，完善管理手段。为贯彻分公司“保量、控价、调结构；做实、做细、堵漏洞”的燃料管理思路，分公司燃料管理中心为基层增配了采制化设备和视频监控设备，通过改善检测手段，完善管理手段，实现“软、硬件管理”的双进步，来提高热值差的管控水平。

三是实施标准化管理。为使管理标准化、流程化、精细化，分公司制定了《入厂煤质量管理标准》，通过采用先进的技术和管理手段，合理设置操作环节，规范操作和管理，尽可能降低人为因素的影响，确保煤的采、制、化全过程的安全和人员安全、工作安全，通过“流程闭环、管理闭环、安全闭环、教育闭环、监督闭环”，“五环”系统联动，提升了煤质管理水平。

四是关口前移，抑制矿方热值虚高。分公司制定了《关于开展“厂矿煤质互检、降低矿厂热值差”的指导意见》，指导厂矿质量管理人员和检验人员开展交流活动和互检活动，通过分公司和电厂两级管理主体协同工作，促使矿方采制化操作规范化，提高了矿方质量数据的真实性，降低了随意性，热值虚高现象有了很大的改善。同时，提高了煤质验收、商务纠纷处理工作的水平，降低了厂、矿热值差，摸索出了堵亏与拒付相结合的亏吨亏卡管理方式。

五是做实煤质抽查工作。为检查各厂采制样环节和化验环节的工作质量，分公司每月对各厂的煤样采取电厂自检和分公司抽检相结合的方法，核查两个采制样和化验两个环节的存查煤样，发现超差严加考核，从内部夯实验收管理基础。六是实行动态管控。入厂入炉煤热值差出现超标，既有客观因素，也有主观原因，安徽分公司燃管中心设计“入厂、入炉煤热值对比分析周报表”，电厂每日对入厂入炉热值进行动态对比分析，每周总结上报分公司。分公司每周进行分析，与电厂共同查找入厂、入炉煤热值差超标产生的原因，认真研究对策，制定切实可行的方案，分别实施动态管理。每月月底进行排序、点评、考核。

七是培训竞赛促进。请专家讲解国标规定的煤质验收标准和方式，分析热值差产生的原因，并就如何缩小热值差、如何处理供需双方的质量纠纷、如何对采制化工作进行监督和评判进行研讨，提高管控水平；加强培训，通过采制化竞赛活动，调动各电厂煤质验收人员在质检工作和竞赛中争先创优的积极性，提高煤质验收队伍的整体素质，提高各电厂煤质验收管理水平和监督水平，提高了处理供需双方煤质争议的能力。）

八是加强煤场煤质管理。分公司要求各厂对煤场煤质进行动态管理，月中增加一次盘煤，月底参加电厂的盘煤工作，共同对煤炭数量、质量进行“来、耗、存”闭环分析，通过正反平衡计算比对，用煤耗差异情况反过来检查煤质验收管理工作，及时发现问题，及时分析，及时纠正，加强过程管理。

九是加强耗用分析。影响热值差的因素是多方面的，其中耗用指标的管控对入厂入炉煤热值差影响很大，通过经济活动分析活动，与各相关专业进行协同分析、协同管理，对查找“问题症结”起到了准确定位的作用。

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