定岗定编的问题

做hr咨询顾问的时候也曾经和同事们探讨过，但是大家总结出来的结论是目前在整个人力资源管理界，无论是国内和国外都没有一套成熟的、靠得住的定编的方法。尤其在一些管理岗位，事务性岗位上，人力资源就是其中一个。

看到大家有很多的讨论，目前行业里在定编的问题上大概都采用市场基准的方法。但是市场基准与本企业的实践可能又相差甚远了。1：100是建立在诸多因素的基础上的，hr流程的完整性，hr工具的实操性，hr组织结构的明确性，hr管理人员的成熟度，甚至会受到公司发展的规划和经理人员的管理水平的影响。这么多因素综合在一起，1：100可就不是一个简单的基准数字了，否则单纯为了追求这个配比的数字可能适得其反。

定岗，相对已经有很成熟的方法了，虽然也有一定的缺陷，这里就不讨论了。这里和大家分享一种不一样的定编方法：

1.首先，所有的编制都是为了支持企业获得商业上的成功，那么就要求定编的起点是在前段的市场和销售：

有效预测目标市场，潜在客户，可预期的收益和成长，这样才能看到未来所要求的人员大概的数量；这里不是空谈战略，是基于真实市场预期，比如"qualifiedopportunity"和"coreinvestment"来做出尽量准确的计算。

2.其次，编制问题不是由人力资源单独完成的，甚至人力资源部都不必要扮演重要角色，而是应该有业务部门和财务部门完成的：

业务部门根据业务展望，于财务部门共同制定人员要求（每年一次或每季度一次）；财务部门应该根据过去一年中的人力成本作相关的计算，在计算的基础上得出为了支持未来的业务发展需要增加多少新员工。这里就要求成熟企业的配套制度，即要求业务领导者具有很强的财务能力，同时公司会授权业务领导负责自己部门的盈亏，这样业务部门对自己的发展和盈利目标负责，在制定人员需求时就不会无的放矢。

3.完成后的人员配置情况再报由上级管理层和人力资源部门审阅研究，主要需要看整个公司的发展战略，是不是允许所有部门的资源都安需配置，还是有优先级的把成本用在最有盈利性的地方。确定下来的headcount会下发到人力资源的执行团队，以有效管理名额的使用。

4.当然，每年一次的人员配置总会在一年中有所变化的，这就要求人力资源部每个季度或是每个月都可能要对resourceplan做重新修订，虽然很麻烦，但是这样做会为公司省掉很多不必要的开资以及因为决策不当导致裁员的窘境。

5.管理岗位和一些事务性岗位也是如此的方法，唯一不同的就是，以hr为例，我们可能就不需要估计市场，而是在其他部门的业务指标和人员需求明晰的前提下，估计工作量。一般来讲，hr每个职能的负责人在做人员需求的时候都需要和下面直接做事的hr统一意见，将工作细化，比如招聘为例，简历筛选占多长时间，需要筛多少简历，面试需要多少的量，每人面试需要占用多长时间。最终形成表格就能了解需要多少个人了（fulltimeequivalent）。那么有些人做的一些项目和program，道理是一样的，计算投入产出，确定了项目之后，细化工作内容，衡量需要人员安排。

6.这种方式同时也需要很强的经理成熟度，也就是说经理不能什么事儿都攥在手里，如果觉得自己照顾不过来团队的员工的发展，就应该勇于提升团队里的成熟领导者以更好的管理团队。