《巨额亏损的背后》警示教育片观后感

近日，中国铁建中铁xx局集团二公司xxxx项目组织职工认真观看了《巨额亏损的背后》警示教育片，我的感触特别深。片中个别领导干部利用手中的职权搞贪污、搞腐败，事件令人发指，金额触目惊心。他们不为职工谋福利、不为企业谋发展，视党纪国法而不顾，坑害广大职工群众的利益，将企业推向万劫不复的深渊，令人痛心疾首。我作为一名基层的项目管理者，在严格要求自身廉洁自律的同时，也结合本职工作谈几点关于项目管理及治理项目亏损的体会。

导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因才是核心。项目亏损的原因有很多，但归根结底无非这几条：

一、成本管理不到位

绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用基本会出现超支。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制。其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。还有很多项目认为，成本管理是企业自己的事，与业主无关；并且，长期受“三重约束”（质量、时间、成本）理论的影响，一直认为项目是成本中心，项目只需执行好企业的成本计划就好了，其主要工作就是核算和控制。在这种情况下，项目经理及其团队所受到的激励非常有限，超出成本计划还会受到惩罚。事实上，成本管理不能脱离顾客的需求。如果项目的成本计划不能与业主的需求充分融合，不能满足业主的工期目标和质量标准等要求，就会是一纸空文；并且，为了纠偏调整到业主的需求上而发生的措施费用，反而会加大项目的成本。有时候，成本加大，不是没有执行成本计划，恰恰是计划执行得太好，只考虑了“利己”，而没有考虑“利他”。

建筑产品的实施过程是业主不断参与的过程，业主已经更加全面的影响到项目的决策，自然会影响到成本管理。同时，项目不仅仅是完成任务那么简单，作为实现企业战略目标的载体，如何打造产品，如何提升核心竞争力，如何赢得顾客，都需要项目来实现，所以，项目应该是企业中最具活力、最具创造力的单元。只将项目作为成本中心，割裂了项目与运营的关系，割裂了项目与战略目标的关系，忽视了项目对于实现组织经营和战略目标的重要作用，迫切需要回归到项目是价值中心的层面上来。成本管理的核心不是省钱，而是花出去的每一分钱，客户都愿意买单；企业管理的重心不是闭门造车地设定成本目标，而是研究如何与顾客共同创造价值。

二、材料管理失控

工程材料费用往往在项目成本的占比是最高的，如果材料管理失控，项目绝败无疑，材料管理漏洞无外乎以下几个方面：

（一）材料数量

在亏损的项目部中，购买材料无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超额购买习以为常，其结果必然是材料的积压、超支。

（二）材料价格