如何合并两家大公司

很多公司合并，不是一方被饿死，就是另一方被噎死。

很多公司并购之后，往往只能从形式上完成合并，而原来两家公司的人员、绩效，总会在合并成立新公司后发生较大规模的流失，最终事与愿违，合并双方都难以达成初始的目标。如果是两家大公司实施合并，其组织整合、优化的进程更加复杂，对实际操作人员的能力和耐力挑战也更加严峻。

两年过去了，一度颇多争议的两大巨头惠普、康柏的合并进展到了一个崭新阶段。从今年月日起，中国惠普公司宣布从组织整合阶段进入到组织优化阶段。而从惠普公布的业绩来看，组织整合的两年，业务发展基本上没有受到大的冲击，业绩稳步上升，××年第财季营业额突破历史纪录，达到亿美元。

孙振耀作为中国惠普和康柏中国公司合并的执行者，他一边在执行惠普全球总裁卡莉菲奥瑞娜的思路，一边在思考如何把两家大公司更有效地合并在一起的办法。在公司合并的过程中，孙振耀不断得到提拔，××年月被任命为惠普公司全球副总裁，今年“五一”前夕被任命为专职的惠普中国区总裁，惠普公司仅在个国家市场设有专职总裁。同时，孙振耀还经常参加到卡莉亲自主持的核心层培训项目中。

惠普、康柏两大公司组织合并的思路和做法是“先整合，再优化”，对于其他企业并购甚至深度合作，起码是有借鉴意义的。在孙振耀看来，这个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。

先整合