建筑公司上半年工作总结

第一篇：建筑公司2014上半年工作总结

2014上半年工作总结

建筑公司在经过两个年度的蹒跚后，在第三个年度完成半程之际，我不得不停下来对过去的、目前的以及将来的公司发展态势作出反省。这半年的工作过程中，让我感到步步都有瓶颈现象，整个体系在运作过程中拖沓冗长，高成本、低效率现象极为突出，如何才能在这种困境中脱离出来。从我业务经营及公司文化发展角度看，我作出下面的几点总结分析以及如何改进的想法：

第一条：公司的主体定位

经过两年多的积累，公司在人员架构及运营体系已逐步完善，可至今建筑公司依然不具有自身的品牌主体，借路过桥始终是暂时的，必须打造我们的码头。我们已经浪费了两年时间，在剩下的半年时间内必须解决这个问题，我建议在八月初完成广州市开来建筑工程有限公司的独立注册工作，在此基础上再完成武汉开来建设集团广州分公司的注册，这样就为两年后公司成立优质的资质，独立运营子公司做好布局。

第二条：经营思路必须统一

我们的发展方向到底是实战经营操作型公司。还是管理投资型的建筑公司。尽管二者并不矛盾，但对我们这种底气有限的公司而言，只能集中全部资源有目的地去进攻，才能保证公司的早期健康发展。在过去的两年半时间里，我们几乎是不停的在调整战略思路，在人才和资金上长期处于紧张状态。在过去两年的经营中，我们更多的是被动地为生存而作挣扎，对于利润点的定位、操作模式的定位只有一个利润最大化为目标，而没有一套可持续使用以保证公司目前稳定发展的思路，几乎是清一色的见着折着，走一步算一步。经过两年多的积累，我们公司已经沉淀下来了一批优秀务实的人才和外部资源，针对我们目前现有的人力物力，制定一套完整的适合公司未来两年发展的模式。从过去两年的发展历程来看，我们应该把精力放在业务的

开发和项目的管理上，而不要投入具体项目的生产上，表面看起来，做细可以完成效益，但从人员安排以及资金压力来说是得不偿失的，只要条件允许还是采取分包管理模式，更符合公司目前的发展状况，这次到武汉参观了武汉开来公司学到了一些经验，从武汉开来的发展经验来看，做总包重管理，向规模要效益，这条路是可以走通的。

第三条：业务范围及方法的投开

这两年以来，公司的业务开发主要是我和张总来牵头及执行的，在投入上还是比较保守的，这次我们公司已与武汉开来建设集团达成合作，这对公司下一步的经营范围有着飞跃，我们将开辟土建、园林、钢结构等一系列的新业务项目，这对公司的发展来说，将会是一个新的格局。针对这样的目标要求，公司必须引入新的业务人才，并且为其制定一套新的业务提成方案。基本思路可以引用地板公司业务人员的底薪，从实际利润中提成的模式，只有形成一套完整的激励模式才能保证持续不断的积极性，以保证其它各部门均衡发展。

第四条：团队的新文化建设

伴随公司发展人员的增加，部门分工越来越细化，我们团队的凝聚力受到极大的挑战，从目前状况来看，项目间、部门间的距离越来越大，王总就任以来，也致力于部门间的协调工作，但收效有限，总的说来，还是对企业的责任心不够，这需要公司长期来宣传和引导，通过具体的人和事，具体的奖罚，让大家逐步建立团队核心文化认同和归属感。

以上所述四条，是公司当前需要重视和明确的，这将是公司保持可持续发展起到决之性因素，相信在未来的日子，在大家的共同努力下，公司能创造出一个崭新的局面。

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2014年7月1日

第二篇：建筑公司上半年工作总结

建筑公司上半年