现代企业标杆监管应用研究

在企业管理的历史进程中，人们渴望改进绩效而制定工具，并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前。来自工业史的许多实例可以看做是标杆管理的史前形式。近代标杆管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年广泛应用于日本企业的“员工轮换法”。暂时被借调到其他企业的员工，不仅扩大了视野，取得了除本企业以外更多的工作实践技能，还把新经验新思维带回了原组织，促进了本企业的发展，这可以看做是近代标杆管理的雏形。

多数学者认为，作为现代管理工具正式出现的标杆管理，始创于20世纪70年代美国的施乐公司，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化，得以在全球范围内进行推广应用。在西方经济学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、标杆管理内涵分析

美国生产力与品质中心（apqc）对标杆管理（benchmarking）定义如下：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程。通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。具体来说，标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业进行比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆伙伴的一种良性循环的管理方法。马修斯说：“一个能将某一领域的知识推广和应用于其他领域的组织，就是一个双回路学习的组织”。标杆管理就是一种创造性的学习，使用标杆管理的企业就是一个双回路学习型组织。通过学习，企业重新思考和改进经营管理实践，创造属于自己的最佳工作典范。

借鉴和调整最佳方法以适应自己需要的学习过程是标杆管理的精髓。一个企业变革管理工具可以提供功能层次上的愿景，以此提高企业的管理水平。标杆企业（即实施标杆管理的企业）通过向标杆伙伴（即被树为最佳工作典范的企业）学习，发现改进的机会，并付诸行动。标杆管理是质量改进计划的重要组成部分，在企业的发展变革中，起着独特的重要作用。

二、标杆管理的动因分析

1、标杆管理追求卓越。标杆本身就是一个卓越的代名词。企业通过寻找标杆，确立标准，进而学习提高，“达标”甚至“超标”，这本身就是一个追求卓越的过程。标杆是本行业或其他行业在产品、服务、流程等方面的优秀典范，选其为标杆进行标杆管理，力求使自己达到同样境界。标杆管理以卓越标杆为标准，通过学习与创新达到最后达标与超标的卓越成就。

2、流程再造。标杆管理不同于普通的竞争者分析，后者主要是对竞争者的信息情报加以归集，强调的是结果的优劣评比。而标杆管理则着重优秀产品或服务的产出流程分析，全面考虑其设计思路、流程特点，找出企业的差距，以有针对性进行流程再造。它将重点放在过程而不是结果上，是一个持续的流程再造与优化的过程。

3、促进企业向学习型组织转变。标杆管理本质是一个持续的学习过程，只有放在较长期的架构之下，收集到的标杆资讯才最有效。标杆管理提倡“向别人学习”，学习新事物，并将新理念新成果带进组织里。学习型组织的含义之一，就是组织跳脱出来，仔细审查自己内部的世界观。当组织能让自己的想法曝光，并且容许他人影响自己的想法，就能做到这一点。在这样的架构下，标杆管理就变为一项强有力的学习工具，它强调向最佳工作典范的模仿、学习，在深入分析的基础之上，内化为自身的知识与理念。这是一个全员参与的持久的学习过程，将推动整个组织向学习型组织转化。