区供销社经验材料

近年来，我社以科学发展观为指导，认真贯彻落实省政府2号文件和市政府24号文件精神，进一步解放思想，抢抓机遇，制定了“四轮驱动”发展战略，以资产经营为基础，以商贸流通为依托，重点发展再生资源回收与利用业务、积极参与社区综合服务，推进了机制创新、服务创新和经营创新，开创了新一轮改革发展新局面。2008年，全社经营总额7.87亿元，同比增长78.74％，净资产1.87亿元，增长3.8%，获xx市供销合作社系统综合业绩考评一等奖。今年上半年，全社经营总额3.99亿元，实现利税总额256.24万元，同比分别增长9.01％和25.8％。现将主要工作汇报如下：

一、突破难点，在创新机制上找出路

建立符合市场经济规律要求的新型社企管理机制，是增强供销合作社发展动力和活力的重要基础。针对我社经营模式僵化、发展意识薄弱、传统业务萎缩、为农服务功能弱化、职工思想观念落后、基层社之间各自为政、发展不平衡等与市场经济发展不相适应的突出问题，极大地制约了供销社发展。在深入开展的调查研究的基础上，我们深刻领会市政府24号文精神实质，认识到如果不从根本上改革体制机制，就难以适应市场经济的激烈竞争，难以更好地承担服务“三农”、服务社会的任务。为此，我们把激活体制机制作为破解制约供销社改革发展难题的突破口，反复思考和研究把握供销社定位和今后发展的方向。

按照以“内转机制、外求发展”为主线，的思路，我们决定实行社企分开改革。2008年1月，我社正式实施“一区一社”体制运作：由原来xx区供销总社与xx区供销总公司的一套班子、两个牌子，转变为区社按事业单位编制，履行区委、区政府赋予供销社的职责；总公司对原分属11个基层社的人员、资产、业务、债权债务进行重新组合，实行统一经营和集中管理，真真正正成为自主经营、自负盈亏的市场经济实体。根据业务开展实际以及企业发展规划，总公司下设资产经营、业务拓展、社区服务、社会事务、行政、人力资源、财务等7个部门，实行专业化分工和管理。一年多来的实践，整合效应初步显现，体现在增强了“三个能力”：

一是增强了控制力。通过对社有企业经营机制和管理体制实现全方位转换，彻底打破了原来各个基层社分散经营、职能重叠、发展不平衡的局面，各项资源的统一统筹调配和业务重点的调整，使资源配置逐步优化，企业运营能力不断提高，总体经济实力和发展能力不断增强。基层社统一管理后，我社对全系统的物业和地块进行排队梳理，对15处具有发展潜力的大中型资产物业进行了综合研究，确定物业发展定位和经营方向，并初步制定了项目改造、策划和投资方案。通过总体规划、集中资源，进一步加速推进物业的升级改造，整合发展的效应逐步显现出来。

二是增强了执行力。由原来各基层社分散横向管理转变为集中纵向管理，减少了层级管理信息不畅、组织动力衰减等弊端，通过实行专业化分工、团队管理，大大减少了管理环节和内耗，使各项措施的制定更具针对性，贯彻执行更及时到位，真正实现贴身经营。如在组建丰兴商贸有限公司的过程中，能够快速直接从各部门抽调各类专业人员成立丰兴公司工作小组，仅用短短的三个多月时间就完成了丰兴广场的规划、改造、招商工作，为加快我社商贸业务发展，抢占了良好的先机。

三是增强了凝聚力。全系统统一了思想，明确了发展目标和方向，上下拧成一股绳，扭成一股劲，步调一致，团结奋斗，满怀热情地推动各项工作全面展开。

二、坚持宗旨，在创新服务上下功夫