煤业内部控制评价体系研究

近年来，我国的能源结构进行升级优化，煤炭企业也在积极转型变化。山西境内的煤炭企业大多都选择煤电联产的转型方式，这种方法只能在短时间内奏效。由于本身经验不足，调研匮乏，外加本身内部控制评价体系尚未构建完全，导致多元化发展也受到较大阻碍。目前煤炭行业的内部控制体系存在问题主要是落后的经济体制造成的，其次是内部控制过程冗杂，不适用于当代企业。同时也没能引进国际先进管理机制，致使内部控制失败，决策出现问题，利益受到损失。因此，建设内部控制评价体系势在必行［1］。阳泉煤业是山西省最重要的煤炭企业之一，经过60多年发展，形成了以煤炭为主，化工、电力、贸易、新型产业等都有涉及的综合企业。阳泉煤业在内部控制评价中也存在一些问题。为改善此现象，现对阳泉煤业内部控制进行评价和研究。

1内部控制评价体系现状

阳泉煤业自2012年3月公布内部实施工作方案，于同年6月具体实施。而在2013—2014年期间的内部控制评价报告中没有给出相关评价的依据、程序等。在建成的内部控制组织中，一般由董事会或者监事会来负责内部控制。本公司由审计部负责，而审计部并非独立存在，与其他各个职能部门并列存在，而且级别较低。审计部缺乏独立性，来自各个部门的干扰等因素很大程度影响了内部控制评价工作的进程，致使审计工作不准确，无法帮助公司正常做出决定［2］。

1.1现有内部控制组织。阳泉煤业现有的内部控制组织是由党委会、董事会以及监事会组成的，董事会下又由管理层组成，党委会和管理层对监察委员会、工会、纪律检查委员会、人力资源部、财务部、发展计划部、审计部、监事会工作办公室、安全监察局、法律事务部、新房办公室、基本建设工程管理部负责。目前，主要由审计部门和监事会工作办公室负责阳煤集团的内部控制。而这两个部门又和其他职能部门相同，受管理层管辖，而并非单独存在，审计部容易受到其他部门过多的干扰，缺乏独立性，会影响内部控制评价工作进程。