战略性人力资源管理体系研究

摘要。在业务转型升级、组织变革的背景下，某国有大型工程建设企业内外部环境均发生重大变化，传统人力资源管理已难以适应公司发展需要。文章对该公司人力资源管理存在的问题进行归纳、分析，针对性地提出了构建战略性人力资源体系思路，从全面树立战略性人力资源管理理念、完善人力资源规划体系等方面诠释了如何全面提升公司人力资源竞争力，确保公司永葆竞争优势。

关键词：国有企业；转型升级；人力资源管理

某国有大型工程建设企业（以下简称“公司”）始创于1954年，属于国务院国资委二级企业，是一家集投资、设计、科研、施工于一体的大型企业，主要从事疏浚吹填、勘察设计、基础设施、海洋工程、生态环保及投资经营等业务。长年以来，公司在疏浚吹填传统业务领域积累了较丰富的人才储备，拥有疏浚行业较为成熟的领导团队、技术创新团队、项目管理团队和一支技能精湛、素质较高的船员队伍。随着传统疏浚业务市场的萎缩，公司积极实施转型升级战略，从传统疏浚水工为主到水陆并重，积极发展市政工程、生态环保、投融资业务等第二主业，并大力开拓海外市场。在从传统业务到新业务、由国内市场向国内市场与全球化市场并重的业务转型背景下，公司所面临竞争环境更加复杂，不确定因素更多。同时，公司进行了大刀阔斧的组织变革，撤并机构、成立分子公司，权责利逐渐下沉，从扁平化管理模式向分级管理模式转变。

一、公司人力资源管理存在的问题

（一）人才结构不平衡，难以满足战略需要。（1）传统专业的项目管理成熟人才储备不足，企业发展急需的投融资、基础设施建设、生态环保和海洋工程、国际商务等领域人才急缺，成为加快公司转型升级的首要矛盾。（2）核心人才没能形成规模优势，高层次、复合型和专业技术人员、专家群体较缺乏。（3）公司发展海外业务需要大量具有跨文化沟通能力、全球化视野和思维模式、谙熟国际商业规则与运作的国际化人才，而这方面人才的储备明显不足。（4）生态环保、海洋工程、基础设施、投融资等新业务专业人才都非常匮乏。这些都在很大程度上制约着转型升级业务的发展。

（二）人才培养开发系统性和针对性不足。培训需求分析缺乏针对性，培训手段缺乏多样化，内部培训体系需要进一步优化，内训师队伍需要重新建立，培训项目设计与参训对象的针对性有待加强，培训效果的评估和结果应用亟待与职务升降、岗级调整及薪酬分配等紧密挂钩。

（三）薪酬分配存在“大锅饭”思维，缺乏激励性。公司对各二级企业主要进行工资总额预算管理，通过统一的薪酬管理办法进行薪酬结构和标准的管理。薪酬管理办法的制订阶段缺乏分级管理的理念，很大程度上仍基于扁平化管理思维，导致现有办法未能很好体现效率与公平之间的平衡关系，薪酬标准缺乏内部公平性，且薪酬总体水平不高，缺乏外部竞争力。薪酬分配和绩效考核的关联度还不够紧密，没形成差异化的激励约束机制，激励效果不明显。

二、公司人力资源管理存在问题的原因分析